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从招聘价值链说起:招聘做得好与坏区别到底在

时间:2019-08-26

  

从招聘价值链说起:招聘做得好与坏区别到底在哪里

  本质上说,这只能叫招工。因为完全没有技术含量、是个人都能干。只要高中毕业会电脑操作、普通话标准能打电话。 最怕的是,今天觉得价值观重要愿意培养能力,下一次又觉得还是得找个有经验的。没头苍蝇似的四处乱碰,损失的是机会成本,错过的是企业发展的关键窗口。 很多HR抱怨说总是在重复招聘,自己就像希腊神话中的悲剧人物西西佛斯,招聘工作就像不断落下的巨石,每每未上山顶就又滚下山去,前功尽弃,自己不断重复、招聘永无止境。为什么会这样? 最常见的问题是,我们公司各个渠道都做了,但效果还是不好,有没有好的招聘渠道推荐啊? 以上是招聘价值链的六个主要活动:上游的需求和策略、中游的渠道和甄选、下游的offer和辅导。再来说说支持活动:战略与经营目标、编制与招聘流程、招聘计划与预算、面试官能力提升。 解决问题,最佳方案不一定就是招聘。比如可以通过工作重新分配、工作外包、调整目标等方式解决。 因为创业公司老板和创始团队可以满足当前需要,而大公司内部造血机制(人才梯队)相对完善。唯有当企业渡过了生存阶段,开始进入高速发展的快车道,招聘就显得尤为关键。因为内部培养来不及,而市场的窗口期转瞬即逝。比如我就经历过营销团队连续两年每年人数翻一倍,仅销售团队就从20多人到100多的阶段。 (或跟人特质相关,后期难以培养的)。对其他方面妥协,选择性放弃。比如,现在“一带一路”背景下企业出海是大势,懂国外市场的中国人很吃香。如果公司要招一个负责海外市场的业务负责人,当然最好是既懂管理又懂市场,但这类人才可能非常紧缺,那么公司就要考虑,哪些能力是必须具备,哪些可以后期培养。比如,懂市场最重要,管理可以后来培养。或者认为市场经验可以学习和积累,但肯吃苦、能奋斗的价值观难以培养,那么就从内部选拔。 看招聘数量和层级:是一年招20个还是一个月招2000个;是招电话销售还是CTO; (专门机构汉化);两个都具备的有一定参考价值,反之玩儿玩儿就好。行为面试的逻辑是什么? (包括沟通、学习、解决问题等)、专业需要的知识和技能(比如销售、设计、编程等)、企业需要的价值观;胜任力需要HR先提炼出来,再分层定标准,最后设计问题可识别(这一句话是大量的工作)。 HR自己:要求那么高,钱却就给那么一点儿;昨天提需求,今天就问我要人;招来的人活不过仨月,招聘就是Never Ends; 企业一定要想清楚自己现阶段最紧缺、最需要的能力和特质是什么,优先选择现在没有的、未来需要的能力 多尝试从不同角度看招聘。比如从HR负责人角度看招聘;从薪酬模块看招聘;从业务部门角度看;从老板角度看;从应聘者角度看; ?就是把业务部门原始的招聘需求,从不同视角审视,变成务实、可操作的需求。比如招聘一个销售总监。从内部视角看,我们最需要的能力和风格是什么?哪些是公司具备的可以降低要求,哪些是没有的对方必须具备?从人才市场角度看,提出的任职要求是够合理?薪资是否匹配? 如果只是在薪酬上纠缠,就和菜市场买菜没啥区别了。把握每个应聘者的关键需求和个人喜好,总结提炼出企业的竞争优势,是HR在这个环节要做的。 关注对方是否真的做了、怎么做的、做到什么程度是面试时80%时间要做的事。 直接决定了需求的数量以及是否明确可控,那些动不动就大裁员、大扩招的企业,比如滴滴、碧桂园,根源都在战略上。 招聘是个低门槛,高天花板;看似简单,想做好却不容易的工作;招聘也是个很重要,却很不容易体现出价值的工作; 招聘,是成本最高的解决方案,这点在十年前是错的,现在不一定都对,但从长远角度看,一定正确。HR在需求上说得上话,有赖于对业务的了解程度和对人才市场的见解,啥都不懂谁会听你的? 因为渠道和面试两个环节,只是招聘流程的中游。上不能影响需求,下不能控制结果,活该你累死。 相比培训、薪酬、绩效等常规模块(企业文化、员工关系等在绝大多数公司不是一个专门模块),招聘甚至往往是最重要的。尤其是在快速发展期的企业。 最底层的是一些看不见但又很重要的影响因素,包括企业文化和用人理念,领导力和管理技能。 岗位和渠道/平台分析、预算投放、招聘文案、平台运营、数据分析、雇主品牌、我的体育老师第17集马莉唱的歌叫什么名字 长大。供应商管理(猎头、RPO等)。 其实这跟婚姻有点类似。我们大多数人都是普通人,既不是吴彦祖,也不是范冰冰。缺乏挑人的资本。每个人都有各种各样的毛病,对方是否愿意包容很重要。 应聘者:HR啥都不懂全程尬聊;带了简历还要填莫名其妙的表格;面试完永远没下文······ 在写这篇文章之前,我在朋友圈问,大家有什么招聘方面的困惑或问题可以说说,我尽量写一写,但不要太细节的问题。但实际上,我看到的留言大部分问的还是具体的操作问题,比如如何了解薪资、如何留人、如何判断能力等。 我们绝大多数HR,招聘工作仍然只局限在渠道和甄选环节。整天嚷嚷着到底哪个渠道比较好啊、怎么才能识别优秀人员这类问题。 只要做个一两年招聘,绝大多数渠道都会或多或少接触到,因为渠道就那么多,也并不复杂。问题是,有没有真的摸清楚每个渠道的特点、规则和变化,有没有做到精细化运营。 中国经济高速发展的40年导致优秀人才竞争激烈,且企业的快速发展导致人才能力成长跟不上。这要求企业在招聘时不能贪大求全,要求面面俱到(说实话,既不划算,也往往出不起那个钱啊)。 老板:看着整天挺忙,但招的人水平不咋地;HR给不到我怎么分辨优秀人才的靠谱意见,还得我教; 绝大多数HR做的基本只有两件事:发布职位然后收集和搜索简历、走过场面试。 遗憾的是,这就是我们大多数HR的现状,尤其是在二三线城市,市场早已经变化了,而很多HR的工作方式还是和十年前一样。 除了主要活动和支持活动,还有一些因素也在影响招聘效果,它们是间接的,却又很重要。这些因素是 看做过的招聘相关项目和对招聘的理解:做过哪些项目,怎么做的;对招聘的理解深度和高度如何。 这么多渠道,你是依据什么分配有限的预算的?不同的岗位,在哪些平台招聘更有针对性? HR要清楚,公司提出招聘需求,并不是一定需要“招人”,而是需要在“人的层面”解决公司出现的问题。 招聘,是HR的基本功,也是很多小公司HR能做的唯一跟专业沾点边的工作。从来没做过招聘的HR是很少的,除非在某些大公司走专业线发展。可以说,有多少HR,就有多少人做过招聘。 只要一家公司还在运营,大抵是需要招聘的。公司可以不需要做培训、不需要搞考核,甚至工资也可以交给财务核算(小公司很多如此),但只要有人员离职,总会需要招聘。 有些时候你要接受无法改变的事实(比如用人理念),这也是一个妥协和成长的过程。 支持活动:包括战略与经营目标、编制与招聘流程、招聘计划与预算、面试官能力提升四大类。 面试的短短30分钟,如何判断能力强弱和是否适合?测评工具那么多,哪个靠谱? 测评是辅助我们决策的工具,无论是基于传统的血型、属相、星座还是基于现代心理学的DISC、MBTI、大五,以及流行的性格色彩、九型人格,说多如牛毛有点夸张了,说乱七八糟不为过。 再来说甄选,也就是大家常说的面试环节。其实这个环节不仅仅是面试,而是包括了从简历筛选、邀约、笔试、面试、测评、背景调查这一类系列工作。 我在之前的文章里写过,判断一个人的能力,主要就看这三点:1、过往经历过的平台性质和大小; 策略是种选择,无分对错,关键是要清楚自己最需要的,能接受随之而来的后果。 HR要设计出员工、上级和HR在这段时间需要做的工作事项列表,明确要学习的内容、成长的目标和评价的标准; 这没啥错,毕竟每个人都是根据自己的位置、需要在提问,而且有些朋友也不是HR。 因为,除非只招聘本行业人才,否则需要面对的是性质和特点千差万别的各行业人士,如果压根儿不了解对方所在的行业,也就很难深入沟通下去。 呢?简单地说,就是把事情做好的能力。它可以是隐形的动机、特质、自我形象、态度或价值观;也可以是显性的某领域知识、技能和行为。胜任力分为三大类:职业需要的通用素质 很多公司办完入职手续后,只是组织个入职培训就完事儿了(有的连这个也没有)。但事实上,试用期期间还有大量的工作,只有到了员工转正,这个岗位才能叫真的招聘到了。 用人理念决定了企业是怎么选人和用人的,企业文化决定了最终留下的是什么样的人。员工加入一家公司可能有很多原因,行业、知名度、薪资等等,但离开的原因往往是因为上级。 随手列举几个问题,如果都认真思考和总结过,说明你在渠道上是真的下过功夫。 招聘做的好坏,有时候直接决定了公司是再上一个台阶,还是就此止步,甚至快速崩盘。

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